VI kroków do sukcesu- model pracy w coachingu

Modelem, który wykorzystuję w coachingu jest matryca nierozpoznań (Mellor, Schiff, 1975), a dokładnie, uproszczona jej forma zaproponowana przez Julie Hay (2007, 2010) VI Kroków do sukcesu.

Mellor i Schift (1975) definiują nierozpoznania (ang. discounting) w następujący sposób: „osoba, która jest w nierozpoznaniu, wierzy albo zachowuje się tak, jak gdyby pewne aspekty siebie, innych ludzi, albo sytuacji posiadały mniejszą wartość (znaczenie) niż jest to w rzeczywistości”. Celem nierozpoznań jest utrzymywanie określonego punktu widzenia, przekonań dotyczących siebie i świata. Nierozpoznaniom towarzyszy wyolbrzymienie, które odnosi się do przerysowania jakichś aspektów rzeczywistości, a minimalizowania czy niezauważania innych.

Nierozpoznania można diagnozować poprzez uchwycenie momentu pojawienia się któregoś  z czterech rodzajów zachowań pasywnych u naszych klientów (Stewart, Joines, 2016):

1. Nie robienie niczego– w obliczu problemu jednostka przestaje działać, nie dąży do rozwiązania. Takie zachowanie wynika z nierozpoznania własnych możliwości i zasobów. W przypadku menadżera może objawiać się niereagowaniem na pojawiające się sytuacje trudne, niepodejmowaniem decyzji w sprawach ważnych, niereagowaniem na pojawiające się zespole konflikty. Przyczyną jest najczęściej przekonanie, że nie ma wystarczających umiejętności, aby to zrobić dobrze.
2. Nadadaptacja– jest właściwa dla jednostek, które nadmiernie przystosowują się do sytuacji poprzez robienie więcej aniżeli się od nich oczekuje. W przypadku menadżera może to być niedelegowanie zadań i wykonywanie wszystkiego samemu. Jest to również przyjmowanie nierealistycznych celów od swoich przełożonych. Nierozpoznanie w tym przypadku nadal dotyczy zasobów jednostki, która nie ocenia ich zgodnie z rzeczywistością i przez to je przeszacowuje. Dostosowuje możliwości do wyimaginowanych oczekiwań innych osób.
3. Pobudzenie- charakteryzuje jednostki, które nie rozpoznają własnych możliwości działania w danej sytuacji. Zamiast zatem rozwiązać problem, angażują się w czynności zastępcze, które w żaden sposób nie pomagają w danej sytuacji, a czasem nawet mogą jej zaszkodzić. W przypadku menadżera może to być poświęcanie czasu na układanie dokumentów wg dat podczas kiedy otrzymał nierealne do wykonania cele. Innymi zachowaniami zastępczymi są: kompulsywne jedzenie, ćwiczenie, obgryzanie paznokci, gryzienie długopisów, przebieranie nogami, etc.
4. Samoutrudnianie lub przemoc– samoutrudnienie może i często przyjmuje formę dolegliwości psychosomatycznych, ale może również przejawiać się w innych zachowaniach, których celem jest sabotowanie rozwiązania pojawiającego się problemu. Przykładem samoutrudnienia w przypadku menadżera może być np. sytuacja w której ma do zrealizowania bardzo wysokie plany sprzedażowe wraz ze swoim zespołem i nagle zaczyna poważnie chorować, albo zapomina wysłać przygotowywanej oferty dla kluczowego klienta. Przemoc natomiast związana jest z mechanizmem przeniesionej agresji i u menadżera może wyrażać się agresywnymi zachowaniami w stosunku do swoich podwładnych, którzy nie są w stanie wykonać narzuconych im, zbyt wysokich celów sprzedażowych.

Tworząc matrycę nierozpoznań, autorzy (Mellor, Schift, 1975) określili trzy główne kategorie wg których klasyfikowane są nierozpoznania:

1. Obszaru (ja, inni, sytuacja)- odnosi się do sytuacji w której jednostka nie rozpoznaje własnych możliwości, możliwości innych, albo elementów sytuacji, które pozwoliłyby jej na rozwiązanie zaistniałego problemu.
2. Typu (bodziec, problem, możliwości)- jednostka nie zauważa bodźca, problemu albo możliwości działania w danej sytuacji
3. Poziomu (istnienie, znaczenie, możliwość zmiany, zdolności osoby)- jednostka może nie zauważać istnienia bodźca, problemu lub możliwości rozwiązania; może również nie zauważać ich znaczenia, możliwości zmiany albo zdolności własnych lub innej osoby do rozwiązania sytuacji.

Matryca nierozpoznań została stworzona na potrzeby psychoterapii i ponieważ w większości odnosi się do rozwiązywania problemów, może okazać się mało skuteczna w pracy z menadżerami nad rozwijaniem ich potencjału. Używanie matrycy nierozpoznań w jej klinicznym wydaniu, może zatem budzić pewne kontrowersje, szczególnie, że coaching rozpatrywany jest w kategoriach rozwojowych a nie klinicznych. W związku z ograniczeniami wynikającymi z możliwości zastosowania omawianego modelu, Hay (2007, 2010) zaproponowała uproszczony model dedykowany pracy rozwojowej: Kroki do sukcesu.

Pierwszy krok odnosi się do nierozpoznania na poziomie sytuacji, który jest najpoważniejszą formą nierozpoznania. W przypadku menadżera może być tak, że nie zauważa on, że jest agresywny w stosunku do swojego zespołu i że to jakoś wpływa na jego podwładnych, a efektem jego działań jest wysoka rotacja pracowników. Klient, który samodzielnie zgłasza chęć uczestniczenia w coachingu, zwykle ma świadomość sytuacji w której się znajduje i rozumie także jakie znaczenie ma ta sytuacja (krok II) w kontekście jego efektywności czy poczucia satysfakcji. Najczęściej impas następuje w momencie prób rozwiązania danej sytuacji (krok III). Zadaniem coacha jest poprzez pytania przejście wraz z klientem przez wszystkie kroki, również: krok IV- umiejętności, krok V- strategia, i krok VI- sukces (który właściwie odnosi się do pytań związanych z tym, co może ten sukces sabotować).