Kontraktowanie jako narzędzie pracy z klientem w coachingu
Analiza Transakcyjna jest teorią kontraktową, co oznacza, że nie można mówić o coachingu, czy jakiejkolwiek innej formie pracy z klientami, w którym nie byłoby dobrze zdefiniowanego kontraktu między stronami. Sam Berne definiuje kontrakt jako: „jednoznaczne, dwustronne zobowiązanie dotyczące dokładnie zdefiniowanego toku działań” i rozróżnia trzy poziomy kontraktu:
- Administracyjny (Hay nazywa go kontraktem proceduralnym, a Krausz- biznesowym), który w przypadku executive coachingu dotyczy określenia czasu, miejsca, długości trwania sesji, wysokości i sposobu płatności, ilości spotkań, możliwości odwołania sesji, etc.
- Profesjonalny, odnosi się przede wszystkim do celu jaki klient stawia sobie do osiągnięcia w ramach sesji. Na tym poziomie, dodatkowo coach powinien zorientować się jak coaching rozumiany jest przez klienta, zdefiniować czym coaching jest a czym nie jest, jak również sprawdzić czy coach posiada wystarczające kompetencje do poprowadzenia sesji. Ten element odnosi się również do etyki pracy coacha.
- Psychologiczny, jest najtrudniejszym elementem całego procesu kontraktowania, obejmuje bowiem ukryte i niewyrażone, a często nawet nieuświadomione motywy kierujące zarówno coachem jak i coachee. Poziom ten dotyczy potrzeb i oczekiwań obu stron oraz wzorców zachowań, które wynikają bezpośrednio ze skryptu i mogą prowadzić do sabotażu poprzednich poziomów. Ważne jest zatem, aby coach pozostawał pod stałą superwizją ( o superwizji piszę w osobnym wpisie na blogu).
Stainer podkreśla, że w Analizie Transakcyjnej kontrakty są najważniejszą częścią całego procesu i powinny być traktowane z takim samym poszanowaniem jak kontrakty prawne.
Aby stało się to możliwe powinny one spełniać następujące wymagania:
- Wynika z obopólnej zgody dwóch stron.
- Wiąże się z ustalonymi świadczeniami (wzajemnymi korzyściami dla obu stron).
- Obie strony posiadają odpowiednie kompetencje do zawarcia kontraktu i wykonania jego postanowień.
- Cel kontraktu jest zgodny z prawem.
Kontrakty zawierane w executive coachingu rzadko są kontraktami dwustronnymi (coach- coachee), zdecydowanie częściej są to kontrakty trójstronne (English, 1975), a nawet wielostronne (Hay, 2007). W tych przypadkach coach powinien zadbać o transparentność kontraktu dla wszystkich zaangażowanych stron. Wartość takiego działania wyraża się w zachowaniu odpowiednich dystansów psychologicznych (Micholt, 1992).
W przypadku coachingu możemy mówić jeszcze o dwóch rodzajach kontraktów: kontrakcie na proces oraz kontrakcie na sesję.
Kontrakt na proces dotyczy kontraktu zwieranego jeszcze przed rozpoczęciem sesji coachingowych. Zazwyczaj kontrakt ten spisywany jest w formie umowy prawnej, która chroni strony przed możliwymi trudnościami. Zazwyczaj taki kontrakt ustalany jest podczas więcej niż jednego kontaktu czy spotkania z klientem. Obejmuje omówienie wszystkich poziomów kontraktu wyróżnionych prze Berne’a oraz uwzględnienie wszystkich stron, zgodnie z sugestią English (1975), Hay (2007) oraz Micholt (1992).
Kontrakt na sesję związany jest z ustaleniem mniejszego celu, który realizowany będzie w ramach jednej sesji z klientem. Pozwala to przełożyć główny i długofalowy cel z kontraktu na proces, na mniejsze cele, łatwiejsze do zrealizowania i przynoszące szybkie efekty.
Warto zwrócić uwagę również na fakt, że cele ustalane w kontrakcie mogą ulegać zmianie w miarę postępów czynionych przez klienta. Często okazuje się, że cel zgłoszony przez niego na pierwszym spotkaniu, zostaje przeformułowany na trzecim, albo kolejnych. Jest to naturalny proces w coachingu. Zatem podczas ustalania kontraktu na proces, należy wziąć pod uwagę fakt, że cel może zmieniać się w czasie i w związku z tym, warto, aby coach zabezpieczył możliwość elastycznej zmiany wcześniejszych zapisów, szczególnie w kontekście zawartej umowy prawnej.